I. Tiering del rischio del fornitore e monitoraggio dinamico
Il punto di partenza della gestione del rischio dei fornitori è stabilire un modello scientifico di classificazione del rischio dei fornitori. La suddivisione in livelli basata esclusivamente sulla spesa per l'approvvigionamento non è sufficiente perché un-fornitore unico di un chip critico con una spesa di approvvigionamento molto bassa rappresenta un'esposizione al rischio molto maggiore rispetto a un fornitore-di componenti di base ad alta spesa con più alternative. Si consiglia un modello di indice di esposizione al rischio, considerando cinque dimensioni: se il fornitore è l'-unica fonte o fornisce più dell'80% della domanda, se il componente ha un tempo di consegna lungo superiore a 26 settimane, le tendenze di consegna e qualità delle prestazioni del fornitore negli ultimi due anni, il livello di rischio geopolitico della regione in cui è situato il fornitore e il punteggio di fattibilità per la sostituzione del componente. Dopo aver ponderato ciascuna dimensione, i fornitori vengono classificati nei livelli di rischio rosso, giallo e verde. Per i fornitori di livello rosso-, dovrebbero essere stabilite riunioni trimestrali di revisione a livello esecutivo-e il fornitore deve fornire un elenco dei suoi sub-fornitori critici insieme al suo piano di continuità aziendale per ciascuno di tali sub-fornitori. Per il monitoraggio dinamico, dovrebbe essere stabilito un dashboard aggiornato settimanalmente sugli eventi di rischio della catena di approvvigionamento, monitorando tipi di eventi come cambiamenti negli indici di congestione dei porti, fluttuazioni delle tariffe di trasporto sulle principali rotte marittime, curve dei prezzi delle materie prime chiave e avvisi di disastri naturali per regioni specifiche. Uno stabilimento ha ottenuto informazioni di allerta precoce da tale dashboard 48 ore prima di un evento alluvionale, consentendo la conversione tempestiva di un lotto di parti critiche importate dal trasporto marittimo al trasporto aereo, evitando l’interruzione della linea di produzione. Un altro impianto senza tale meccanismo di allerta precoce è stato costretto a chiudere per undici giorni lavorativi dopo la stessa alluvione.
II. Riserva di stock di buffer strategico e capacità per componenti critici
Lo stock buffer strategico non consiste semplicemente nell'aumentare il valore delle scorte, ma piuttosto nell'adottare strategie buffer differenziate per diversi tipi di materiali. Per i chip critici con tempi di consegna superiori a 26 settimane e pochissime alternative, è possibile adottare un modello di inventario gestito dal fornitore-. L'OEM fornisce previsioni della domanda e il produttore di chip o il suo distributore tiene l'inventario di riserva, con entrambe le parti che concordano i livelli di inventario e i punti di attivazione del rifornimento attraverso un accordo formale. I dati di un OEM leader mostrano che il-modello di inventario gestito del fornitore ha ridotto il tempo medio di risposta-di-stock da quattordici giorni a tre giorni per componenti ad alto-rischio come MCU e circuiti integrati di gestione dell'alimentazione. La prenotazione della capacità è un altro strumento efficace di copertura dei rischi, particolarmente adatto per componenti vincolati da stampi e attrezzature, come moduli di alimentazione e connettori ad alta-tensione. I contratti di prenotazione della capacità devono specificare la quantità prenotata di base, il periodo di finestra flessibile per la consegna e il metodo di calcolo per le tariffe di mantenimento della capacità in caso di mancata-rimozione-. In pratica, gli OEM in genere firmano accordi di prenotazione della capacità contemporaneamente sia con il secondo che con il terzo fornitore, con una capacità totale riservata che copre il 120% della domanda. Tuttavia, gli accordi consentono la riallocazione della capacità tra i fornitori. Quando il fornitore principale deve affrontare problemi di capacità, la capacità rimanente può essere rapidamente rilasciata agli altri due. Inoltre, i contratti di appalto dovrebbero includere clausole di flessibilità che consentano all'OEM di adeguare gli impegni relativi agli ordini durante eventi di forza maggiore, inclusa la rinuncia alle penalità di annullamento per gli ordini in transito, termini di pagamento estesi e riduzioni temporanee degli obiettivi di riduzione dei costi annuali.
III. Risposta all'emergenza per interruzione della logistica
La capacità di risposta alle emergenze per interruzioni logistiche dipende dalla granularità e dall'eseguibilità dei piani di emergenza. Un piano di emergenza logistico efficace non dovrebbe rimanere sulla carta ma dovrebbe essere sottoposto a esercitazioni pratiche per ogni scenario di interruzione predefinito. Gli scenari più comuni includono: il porto di carico o di destinazione chiuso per almeno due settimane a causa di una pandemia o di uno sciopero, una rotta di spedizione critica costretta a deviare a causa di un conflitto militare, un'estensione dei tempi di trasporto del 50% e un porto terrestre transfrontaliero che subisce un calo dell'efficienza dello sdoganamento che causa tempi di attesa che superano le 72 ore. L’obiettivo di questi esercizi non è quello di mantenere la catena di approvvigionamento completamente inalterata, ma di comprimere il tempo decisionale dopo un’interruzione a meno di quattro ore. Nello specifico, il team di risposta alle emergenze deve completare le seguenti azioni entro quattro ore: confermare l'ora in cui si è verificato e la durata prevista dell'evento di interruzione, valutare i giorni di produzione che possono essere supportati dall'inventario in-transito e disponibile-, calcolare l'impatto sui costi e sui tempi di consegna del passaggio a soluzioni di trasporto alternative e attivare il processo di rilascio della capacità per i fornitori alternativi. Durante il blocco del Canale di Suez, il team logistico di un OEM ha completato la selezione di una soluzione alternativa entro tre ore dalla chiusura del canale, reindirizzando il lotto di merci interessato attraverso il Capo di Buona Speranza e contemporaneamente avviando il trasferimento di emergenza delle scorte locali in Europa. L’arresto finale della produzione è stato limitato a meno di tre giorni, rispetto alla media del settore di cinque-sette giorni. L'esame post-incidente ha identificato che il fattore chiave di successo era che il piano di emergenza aveva già pre-calcolato il tempo di consegna standard del trasporto e i costi aggiuntivi per la rotta del Capo di Buona Speranza, con una funzione di confronto rapido dei prezzi configurata nel sistema informativo.
IV. Gestione della penetrazione dei fornitori multi-livello
La profondità della gestione del rischio della catena di fornitura dipende dalla visibilità dei sotto-livelli. La maggior parte degli OEM gestisce solo fornitori di livello 1, ma i rischi reali della catena di fornitura spesso si nascondono a livelli di livello 2, 3 o anche più profondi. Il caso più tipico ha riguardato un incendio in una struttura di confezionamento e test di un produttore internazionale di semiconduttori, che ha causato interruzioni simultanee della fornitura di MCU a più fornitori di livello 1. Tuttavia, nessuno di questi fornitori di livello 1 ha acquistato direttamente dal produttore; tutti si rifornivano tramite distributori, quindi non avevano alcuna visibilità anticipata sullo stato di capacità dell'impianto di confezionamento e test. Per ottenere una gestione della penetrazione è necessario un approccio-passo-passo. Il primo passo è richiedere a tutti i fornitori di livello 1 di inviare il proprio elenco di sub-fornitori critici, identificando chiaramente quali sub-fornitori impedirebbero direttamente al fornitore di livello 1 di effettuare consegne in caso di interruzione. Il secondo passaggio consiste nell'effettuare valutazioni del rischio di questi sub-fornitori critici, concentrandosi su quelli con posizioni di oligopolio o ad alto rischio geopolitico all'interno del settore. Il terzo passaggio consiste nell'aggiungere una clausola di notifica di modifica del sub{20}}fornitore agli accordi di approvvigionamento, richiedendo ai fornitori di livello 1 di fornire un avviso scritto all'OEM almeno novanta giorni prima della modifica di un sub{22}}fornitore critico. Il quarto passaggio consiste nel condurre audit congiunti dei sub-fornitori a rischio estremamente elevato, con l'OEM e il fornitore di livello 1 che visitano congiuntamente la struttura del sub-fornitore per una valutazione in-sito. L'esperienza pratica indica che il completamento del processo di gestione della penetrazione in quattro-fasi riduce il rischio prevedibile di interruzione della catena di fornitura di circa il 40%-50%, ma i costi di gestione associati aumentano di conseguenza. Pertanto, la profondità di penetrazione dovrebbe corrispondere all’importanza strategica del componente.